核心提示：随着东湖高新区的扩容，经济规模不断增加，东湖高新集团也在不断发展壮大，作为东湖高新区第一家上市企业，东湖高新集团经历、见证了光谷二十多年的发展。在这一过程中，东湖高新集团实现了从园区建设者到产业运营者的华丽转身。
《支点》记者 蒋李 实习生 谢婵
每天早上8点，武汉东湖新技术开发区（简称“东湖高新区”）中心的光谷广场便人潮涌动。广场地铁站口长期拥堵，早年规划已承载不了时下的人流。
东湖高新区又称光谷，与北京中关村、上海张江在生产总值、科技成果转化上一直位居国家高新区前列。在很多场合，光谷常被类比于美国硅谷。
光谷广场向东走三公里，便是东湖高新集团所在地。
相对于从无到有、规划先行的张江及享受政策红利的中关村，光谷从广埠屯科技一条街起步，具有更为纯粹的“市场化气息”。
出任东湖高新总经理两年的李洵，其观点也充分体现了市场派气息：“不能仅用技术突破来评价是否创新，也不能轻易判断传统企业是否是创新型企业，而要靠市场说话。”
产业运营：发掘更优质的服务模式
《支点》：科技园区是东湖高新集团的重点业务。从上世纪九十年代初至今，东湖高新集团科技园区业务有怎样的升级迭代？东湖高新集团现在还启动孵化器项目，这是出于怎样的原因？
李洵：
东湖高新集团从事科技园区行业已有22年，最早是复制沿海标准厂房模式，将外观做得很漂亮，层高做到6米、跨度做到19米。但效果并不好，很多企业入驻后都对厂房进行了很大改造。
现实情况表明，这种沿海模式厂房适合大规模制造项目，但对科技企业而言并不实用。科技企业产研是一体的，不需要很长的生产线。另外，这些企业员工都是技术白领，它们不希望工作地点仅是又空又高的制造车间。
因此，我们后续产品中对厂房结构、户型进行了一些改进，做出第二代产品——东湖高新数码港，后来又实现由标准厂房向研发楼转变的第三代产品。
此后，我们又推出符合美国绿色建筑标准的第四代产品，及目前以软件新城、生物医药加速器、华中创意科技城为代表的第五代主题科技园区。
东湖高新集团决心做孵化器，并不仅仅是为了做孵化器而做孵化器，而是东湖高新集团从园区建设者到产业运营者转型的必然结果。是东湖高新集团从园区建设者到产业运营者的一种转换，由房地产业向现代服务业的一种转变，孵化器作为东湖高新打造全产业链上的一个重要环节，实现从孵化到加速全产业链价值的呈现和增值。
在中国做孵化器，不光需要帮创业者找资金，更需要提供战略制定、技术探讨、产品研发、市场推广、用户获取、商业模式设定、融资技巧等全方位服务。只有做到上述这些，才能在中国复杂创业环境下帮助创业者提高创业成功率。做孵化器本身是不盈利的，但是，从长远看、从战略着眼，我们应该基于创业者需要启动孵化器项目，给企业从出生到成长建立全套服务方案，并从中获取投资性收益，实现共赢。我们优势在于我们的丰富经验、专业队伍和持续发展能力，还在于能利用上市公司平台形成退出机制。同时，国资背景也使得我们具有社会责任，不可能急功近利，如此，我们可以投入更多财力、精力，更好地完成孵化。
《支点》：孵化器一般会提供金融服务，而东湖高新集团也会切入金融板块领域吗？
李洵：我们园区有大量中小企业，由于缺乏抵押物、应收帐款规模不大，它们普遍缺乏传统金融支持。我们一直在思考，如何帮助园区企业更好地对接金融资源、资本工具。
目前的互联网金融给企业提供模式多样的金融支持的可能性。对此，我们也在积极的研究、探索之中，期待找到更好、更适合的金融模式，发挥东湖高新集团整合资源的优势，为企业提供更多、更优质的金融服务。
产业投资方面，我们正在做用于投资新兴战略产业的产业投资基金。我们园区服务的企业已超过两千家，已上市企业有十多家，但这些上市公司除购房外跟我们关联并不紧密，这是很遗憾的。未来东湖高新集团期望通过产业投资基金切入，在支持园区企业的同时，也可以创造中长期的业务增长点。
《支点》：刚才您提到产业运营者——如今做产业地产的企业似乎很多，但似乎有一些是只是变相发展地产。对这两类企业，您认为政府应如何区别对待？
李洵：近年宏观政策对房地产行业调控的力度很大，不少开发商从住宅、商业转向产业地产。它们的进入一方面推动了产业地产发展；另一方面，也在一定程度上引起了行业波动，让各地政府“眼花缭乱”。
产业地产不是“短平快”地建房、卖房。做产业地产对投资商、运营商的运营能力、资源整合能力要求较高，不仅要对资源进行整合，对产业进行深刻理解，还要懂金融，更要有较强的资金实力，长期耕耘、服务园区企业。
政府层面应把这两类企业进行区分，要更多地支持那些围绕产业做运营、服务的企业。
如何“选”企业：“模式创新也是科技创新”
《支点》：因高科技产业起点高、要求多，我曾接触过一些科技园区发展初期也曾病急乱投医，引进一些见效快、易发展、科技含量不高的产业，如微波炉制造。我们是否也有过这种阶段？
李洵：我的观点可能与很多人不一样——不能用技术突破来给创新下定义，而是要靠市场说话，从多个维度看待。
创新有三种形态：1、技术创新；2、生产、生活模式创新；3、商业模式的创新。
以微波炉为例，当你在微波炉中放入胡萝卜、牛肉、水和调料，它便从网上自动下载“胡萝卜炖牛肉”菜单，并以适当模式旋转、烹饪，这算不算科技创新？
我们孵化器中有家做女性用品的企业，它用“互联网+”概念在产品中做了竹纤维芯片。这种通过技术创新提高产品价值的产业升级，实际上也是科技型企业的判断标准。
再比如，我们大家都熟悉的购物网站，你说他算不算科技创新？它的服务器很常规化，并没有重大的技术突破，也没有革新传输数据。我们大家都在用的微信，也算科技创新吧？可它完全是利用现有技术进行整合，从而改变了我们的交流方式、工作方式，甚至是生活方式。
因此，我认为基于传统产业和传统技术所进行的商业模式创新，消费方式创新，生产、生活方式创新，在迎合了市场需求，或引导了市场发展趋势的时候，类似的产业升级或技术创新也应该是科技创新。而且目前状态下，如何协助传统产业升级亦是科技企业所要承担的重要责任，切不可简单地“为高科技而高科技”。
当然，部分企业，如果它的产品真是产能过剩、超出当地承载能力，那我们在引进的过程中肯定是持保留态度的。
《支点》：我觉得选择科技企业的具体环节也很重要。尽管大家都认为研发是高端环节，我却发现研发也分层级——如有些药企更倾向于把靶点确认、化合物合成等环节放在沿海城市，选择在中西部做临床实验。
李洵：这种梯度分工其实是必然的。
今年年初，我到美国伯克利大学学习了一段时间，我在那里碰到一位就读博士后的武汉人，他说他要回武汉。为什么？他在美国做动物临床，实验用的猴子一只10万美元，而且一只还解决不了问题，但在国内，一只用于医药实验的猴子不到1万元人民币。这种因成本优势导致的产业发展阶段的区域性布局是必然的。从国家层面看，为何中国原来能做“三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配、补偿贸易），但如今这些更多地都迁移到印度、柬埔寨去呢？也是同样的道理，在追求经济效益最大化的原则下，当成本优势、人口红利发生变化时，必然会引起产业在国内，乃至全球的区域性迁移。
但是，我们也不能简单地划分什么是低端，什么是高端。比如，我们可以把服务外包、“微笑曲线”的低端环节先做起来，通过梯度的发展积累经验，逐步缩小差距，实现低端向高端的升级，在转移的同时，低端产业要强化创新思维。再比如，可以利用“互联网+”的思维发展智能制造，在工业4.0时代，要有创新性思维，那么就不存在高端和低端的概念。
所以，从国内分工来看，中西部药企先做临床实验的路一定要走，如果没有这个过程可能你永远做不了高端研发。对于原料药，中西部也不能一味地选择“不去做”，而是应当强化管理，把环保问题解决好，同时要创新商业模式，创新生产方式，加快向高端的转移。
理顺各方职权，走向多元化
《支点》：企业的多元化战略是“馅饼”还是“陷阱”，是一直以来管理学界争论焦点。除科技园区外，东湖高新集团还有环保、工程建设业务，为何会考虑进行多元化发展？
李洵：我们企业的产业多元化与东湖高新区发展历程相关。
东湖高新集团成立于1993年，成立初期即代表东湖高新区承担东湖高新区内首个15平方公里的土地储备、招商引资、物业管理等任务，可以说对光谷的形成和建设做出了开创性贡献。
后来，我们经历了一些股东变化和产业调整。1998年上市后，由国有资本控股演变成民营资本控股，后来又变为湖北联合发展投资集团有限公司控股。
历任大股东给我们留下很多产业财富：除科技园区外，我们还有以湖北路桥集团为代表的工程建设板块和以光谷环保为代表的环保科技产业。
这一发展过程中，我们首先希望内部业务板块能整合，比如环保科技就能与科技园区板块结合，把传统园区变成绿色、生态、环保和新能源的园区。
大家都在谈多元化风险，我将这种风险理解为集团与业务公司的职权分配。只要把“集团该管什么、业务公司该管什么”解决好，这一问题就能迎刃而解。
《支点》：您可以具体阐述多元化中集团应当管什么、业务公司管什么吗？
李洵：有些企业的业务公司都是集团要我干什么我就干什么，不愿意担起责任，把握不准的一律上交，让上级做问答题而非选择题。
这绝不是合理的管理体系。如果作为集团负责人，今天去管现场工地，明天去科技园谈招商，后天到环保检查安全生产情况，那企业运行肯定会效率低下。
所以从去年开始，我们更多做地就是回避这些管理性问题，将业务公司权责体系和绩效考核充分结合起来，真正地让一线经营者扛起责任。
第一，对重大事项制定科学决策流程；第二，将一般性决策权充分授权各个业务公司；第三，从责任、绩效方面对各个业务公司进行梳理。
我经常说我们只是个小公司，不要得大公司病。在重大项目方面，我会参与得比较深入。如污水治理便是刚进入的新领域，这块我甚至会直接切入。